數字經濟賦能組織變革

2021-10-12 20:50張詠梅付全豪
航空財會 2021年4期
關鍵詞:大智移云組織結構數字經濟

張詠梅 付全豪

摘要正值數字革命時期,“大智移云”等技術影響著社會的方方面面。本文基于信息不對稱理論、價值鏈理論、賦能授權理論、“業財融合”理論、三環學習模式、時空理論等,探討了數字經濟對組織結構、組織人員、組織學習的影響。研究發現:數字經濟實現了信息的“廣”采集與“深”處理,使得信息對稱化、聚合化、共享化、智能化,進而使得組織結構模糊化、價值鏈信息聚合化,員工潛力被激發,組織學習的深度與廣度被拓寬,真正為組織變革賦能助力。同時數字經濟也給數字化科技發展、中小型制造企業等帶來了一些挑戰。

關鍵詞 數字經濟;大智移云;組織結構;組織人員;組織學習

DOI: 10.19840/j.cnki.FA.2021.04.003

當今正值工業4.0時代,由大數據、人工智能、移動互聯、云計算、區塊鏈等技術引領的數字經濟已是大勢所趨。隨著大數據、人工智能、移動互聯、云計算、區塊鏈等技術的不斷融合,數字化新模式、新業態、新產業的不斷涌現,引發了社會生產、生活的變革。最新數據顯示,2018年我國數字經濟規模達31.3萬億元,占GDP比重34.8%[1]。

然而,目前數字經濟的研究主要集中于關注宏觀層面[2],對數字經濟微觀層面的理論研究較為缺乏。數字經濟的發展對行業中新模式、新業態發展的影響,最終作用于公司層面,必定會影響公司組織結構。小阿爾弗雷德·錢德勒認為:企業的組織變革離不開科技進步的推動,前兩次科技革命帶來了史上兩次重大的組織變革。這是因為產業革命都會帶來技術、生產組織形式和市場需求等方面的變化,進而引發組織變革。那么,數字化革命時期的組織變革將何去何從呢?

一、數字經濟與組織變革

(一)數字經濟

追根溯源,數字經濟最早出現在20世紀90年代中期的美國前總統克林頓執政時期,當時知識和技術創新被認為是新經濟發展的直接動力,現代信息通信技術高速發展。“數字經濟”這一概念是由唐?泰普斯科特于1995年正式提出的,由于新經濟中信息是以數字方式呈現的,所有信息和傳輸都可以用數字來體現和完成,因此被稱之為數字經濟[3]。此后,隨著科學技術的發展,數字經濟的論述開始增多,尚未形成統一的定義。但是,毫無疑問的是:依托于大數據、人工智能、移動互聯、云計算、區塊鏈等技術下的數字經濟已經進入了空前的發展機遇期,使數字經濟具備了數據、人工智能、移動互聯、云計算、區塊鏈等技術的特點,大大降低了信息收集、識別、加工、傳遞的成本,實現了萬物互聯、數字化、智能化、實時共享、虛擬現實化和去中介化。

(二)組織變革

面對瞬息萬變的外界環境、日趨激烈的市場競爭,組織必須要持續不斷地進行自我調整和改變,成功的組織變革往往能重塑企業生命力,助力企業向新的發展階段進化。在第一次科技革命時期,企業的經營權與所有權相分離,并使管理工作成為一個相對獨立的體系;第二次科技革命時期,阿爾弗雷德?斯隆重建了通用汽車公司,創建了集權和分權相結合的事業部組織機構[4]。這一組織變革意義深遠,奠定了以層級制為基本特征的企業組織形式。在數字化革命時期,隨著大數據、人工智能、移動互聯、云計算、區塊鏈等技術的不斷發展與融合,企業組織變革尚未定論。

對于何為組織變革,不同的學者有各自的見解。馬作寬教授認為:組織變革是指組織為獲得生存和發展而在結構、人員或技術上做的一系列巨變,組織變革的目的就是為了提高組織適應環境變化的能力[5]。由此可見,組織變革最終體現在組織結構、組織人員等方面。因此,本文將基于數字經濟時代新技術的發展與融合視角,探討數字經濟如何影響組織變革、如何影響組織結構、組織人員以及組織學習。

二、數字經濟賦能組織結構

(一)組織結構

自1911年馬克斯·韋伯提出科層組織理論以來,科層結構一直是企業組織結構的主流形態。科層制組織結構設計主要考慮分化與整合兩個維度[6]:組織分化是指將雇員進行“專業化”分類,因此產生了部門,有利于培養員工的專門技能和實現規模經濟,降低了部門內部的溝通成本;組織整合是指各部門的合作狀態,但是分化太多,使得人們跨部門整合協調變得困難,不利于合作。因此,現代組織機構始終存在分化與整合之間的矛盾,需要考察不同過程整合度及職能專業化程度,在兩者之間進行權衡。

隨著外部環境的變化,產生了很多新的組織結構,如事業部型、H型、M型組織結構以及矩陣組織結構等,但是都沒有打破科層制[7]。這是因為科層制有其獨特的優勢及存在的必然性,很難打破。優勢在于:通過專業化分工能夠制定標準化程序,提高工作效率,明確權利與責任。存在的必然性在于:由于分化與整合矛盾以及組織溝通機制的邊界的存在,目前的科技生產力很難既降低溝通成本又提高合作效率,只能在分化與整合之間取均衡狀態,即科層制組織結構。由此可見,科層制組織結構之所以存在一個世紀是有道理的,但是具有數字化、智能化、實時共享、虛擬現實化、去中介化等優勢的數字經濟將勢必會對科層制組織結構進行新一輪的沖擊。接下來,將從組織內信息不對稱視角與價值鏈視角進行分析,數字經濟是如何為組織結構賦能的。

(二)從信息不對稱視角看數字經濟為組織結構賦能

由上文可知,由于組織分化的存在、內部資源被分割、管理層級繁多、管理部門臃腫,層次間和部門間的協調任務重,存在著“官僚失靈”和結構僵化。因此,勢必會造成由上而下的信息傳遞不暢、信息失真,不利于高層管理者的決策傳達,降低管理的效率;勢必會造成由下而上的信息傳遞不暢,不利于掌握優勢信息的基層一線人員與高層決策者信息交流,使得基層一線人員決策參與度低、創造力難以發揮,使得高層管理者無法獲得基層知識,進行錯誤決策;也勢必會造成同級部門間信息傳遞不暢,致使部門間關系疏遠、影響合作效率。由此可見,科層制組織結構加劇了公司信息不對稱的程度。

依托于大數據、物聯網技術的數字經濟能有效地降低信息的不對稱程度。物聯網技術是指利用各種信息傳感器等設備實時采集任何需要監控、連接、互動的物體或過程,實現數據化、可視化、智能化管理。如2019年華為開發者大會提出的“HinLink+LiteOS+芯片”三件套物聯網生態圈使萬物互聯的實現更進一步。因此,通過萬物互聯可以將各個部門、各個層級以網絡形式相互連接,打破部門界限,使信息和知識在企業內快速傳播,實現最大限度的資源共享,進而減少了信息溝通的成本,更加有時效性;通過大數據技術的儲存、高效處理,人工智能的深度學習,能匯總各個環節的一手信息,降低了信息的失真,有利于高管的決策。

由此可見,由于數字經濟的發展、數字技術的不斷融合,使得組織內信息不對稱程度大幅度降低,進而弱化了組織分化與整合之間的矛盾關系、打破了“部門墻”,使組織內的溝通更加高效、組織結構重獲生機。

(三)從價值鏈視角看數字經濟為組織結構賦能

傳統的科層制組織結構不僅存有信息不對稱的弊端,還存在價值鏈的過程割裂弊端。傳統的價值鏈模型將企業的生產經營活動分為基本活動和支持活動兩大類。其中,基本活動是一條有先后順序的完整鏈條,包括內部后勤、生產經營、外部后勤、市場銷售、服務。但是,由于科層制組織結構、上下級關系的存在,割裂了這個完整的過程;由于激烈的市場競爭要求企業快速了解市場需求、滿足顧客的要求,所以基本活動的線性流程很難滿足快速反饋的要求。此外,由上文可知,數字經濟使得組織內部的決策部門間的邊界逐漸模糊,所以支持活動的部門邊界也會變得模糊。

因此,本文依托于大數據、人工智能、物聯網等技術的數字經濟對傳統價值鏈進行了優化,分為內部管理決策活動層、內外部價值流聚合層(中臺)、外部產品活動層,如圖1所示。在內部管理決策活動方面,各部門管理決策的信息都會借助大數據系統進行互聯互通,借助人工智能等科技進行價值整合,并實現聚合信息的共享。在外部產品活動方面,由于物聯網技術的萬物互聯、大數據處理,處于外部產品活動流程上的部門能夠按需獲得內部部門管理決策的信息,將價值傳遞到產品中,賦予產品新的價值,并向內部管理決策部門進行信息反饋。比如:服務部門在與客戶溝通的過程中積累的各種形式等數據,通過大數據技術、人工智能技術挖掘出客戶的顯性和隱性需求,同時反饋到研發部門,為下一步的產品研發提供方向。相關數據也能反饋到生產經營部門,讓其提前做好調整生產經營的準備。

由此可見,數字經濟實現了信息的聚合、共享,使得價值的流動不再是簡單的線性關系,而是更為復雜的“價值反應堆”,實現了價值的“輻射”,進而使得傳統的部門邊界逐步模糊化,相互滲透、融合,各個環節優勢互補,組織結構間運轉猶如滑輪般契合、高效。

三、數字經濟賦能組織人員

(一)組織人員

在傳統的雇傭關系、傳統的科層制組織結構下,組織人員是被動的接受上級下達的指令開展工作,沒有工作積極性。組織不僅要圍繞組織人員的工作情況來設計人力資源管理制度進行控制約束員工,還要激勵員工提高工作積極性。此外,傳統的科層制組織結構的“專業化”設計維度使得各個部門的組織人員無法掌握多種技能,不僅導致員工個人潛力無法全面發展,還不利于公司的長遠發展。

近來,學者們開始關注員工自身的能力,陳春花教授強調“強個體崛起”或“個體價值崛起”[8]。馮蛟等人認為人員發展是組織賦能的鑰匙,如何創造條件提高組織人員的效能,如何激活組織人員的個人價值為企業的組織變革提供有效支持,是擺在企業面前需要認真思考和持續探索的問題[9]。

但是,目前的組織與人員之間依舊是雇傭關系,不利于提高員工積極性及其全面發展。大數據、云計算、物聯網、區塊鏈等新興信息技術的蓬勃崛起使得組織結構發生了深刻的變化,進而會使得組織人員發生本質變化。因此,本文將基于賦能授權理論與“業財融合”視角,探討數字經濟如何激活組織個體,如何提高員工積極性、促使其全面發展。

(二)從賦能授權視角看數字經濟為組織人員賦能

由上文可知,傳統的組織人員管理模式是基于雇傭關系,員工是被動地執行指令,沒有工作積極性。其實,早在20世紀30年代由現代管理學家瑪麗?帕克芙麗特提出的“賦能授權”理論強調:企業一線員工是企業決策問題的最早發現者又是最終解決問題的實施者,企業應該充分考慮一線員工的經驗與知識賦能,由上而下釋放權利賦予企業員工,尤其是自主決策的權利,使被動的接受工作變為積極主動的工作。但是,賦能授權理論自提出以來一直被忽視。雖然近幾年有企業開始重視,但仍未徹底地實行,沒能得到預期的效果。主要原因在于:賦能授權被執行成了授權、委托授權,由于中高層管理者對底層員工的不信任,他們僅是賦予底層員工一些無關緊要的權利,并未將重大的決策權力賦予員工。因此,如果真正實現賦能授權,就必須解決中高層管理層與底層員工之間不信任問題。

究其不信任原因在于,中高層管理者擔心當決策權等重大權利下放之后,將無法掌握整個企業運營情況,無法及時識別、控制風險。此外,中高層對底層員工經驗、知識以及決策能力的懷疑,擔心他們濫用權力,不能對底層員工進行監督。但是,當企業應用大數據、物聯網等技術對企業各環節、部門、員工的信息采集、分析之后,就會實現所有數據的共享,同時,中高層管理者能夠掌握企業整個運營情況,適時進行監管。而且通過人工智能技術的應用,能夠很好地實現風險預警機制,做到及時的風險識別與防控。由此可見,依托于大數據、物聯網、人工智能、云計算等技術的數字經濟能夠使全體員工成為決策者,讓中高層成為監督者和決策者中的一員,充分發揮一線員工的經驗與知識,提高了組織人員的工作積極性。

由此可見,在大數據、物聯網、人工智能等技術為核心的數字經濟背景下,由于實現了數據的共享和智能化處理,能夠使中高層管理者便于監管、下放權力,能夠使底層員工參與決策、發揮底層員工的潛力,真正實現賦能授權。

(三)從業財融合視角看數字經濟為組織人員賦能

由上文可知,傳統的科層制組織結構不利于知識的流動,使得組織人員無法掌握多種技能,阻礙了員工的全面發展,對企業也是價值損失。為了彌補這個弊端,企業會對新入職員工實行輪崗制度或者花費高成本對其進行業務培訓。但是,由于輪崗實習期短、培訓時間短,對員工的全面技能提升效果不佳。值得一提的是,目前業界和學術界十分推崇的“業財融合”理論或許能解決這一弊端。

“業財融合”是指業務部門與財務部門通過信息化技術和手段實現業務流、資金流、信息流等數據源的及時共享,基于價值目標共同做出規劃、決策、控制和評價等管理活動,以保證企業價值創造過程的實現[10]。“業財融合”有兩個特點值得注意:一是,“業財融合”不是企業的短期舉措,而是長期舉措;二是,在大數據、物聯網、人工智能等技術為核心的數字經濟背景下,“業財融合”不僅可以實現財務數據共享,還可以實現業務、財務等數據共享。因此,在長期的“業財融合”的過程中,能夠潛移默化使財務人員精通業務、業務人員精通財務,進而培養一大批全能員工,能夠整合優化企業智力資源,減少培訓成本、人力成本。

由此可見,依托于大數據、物聯網、人工智能等技術的數字經濟通過“業財融合”平臺實現了財務、業務等數據的共享,不僅提升了企業競爭力,還培養了“業財兼備型”人才,促進組織人員的全面發展,讓他們更有成就感、滿足感,為他們賦能。

四、數字經濟賦能組織學習

(一)組織學習

彼得·圣吉認為,企業持久的競爭優勢來源于比競爭對手更快更好的學習能力[11]。隨著數字經濟的發展,公司之間的競爭優勢會越來越少,組織學習的能力優勢會越來越重要。雖然數字經濟能夠為組織人員賦予新能量,但組織學習并不是組織人員學習的簡單加總。阿吉里斯等學者認為,組織學習效果可能遠遠超越個人學習的效果,但也可能大大低于后者[12]。由此可見,組織學習遠比組織人員學習更為復雜。

陳國權教授認為,組織學習是指組織不斷努力改變或重新設計自身以適應不斷變化的環境的過程,是組織的創新過程。當今這個外部環境瞬息萬變、市場競爭異常激烈的時代,只有“學習型組織”才能夠根據外部變化的環境進行學習、及時做出調整,保持其長久的生命力[13]。那么,如何提高組織學習的速度與質量、深度與廣度就顯得尤為重要。

因此,本文將分別從三環學習模式與時空理論視角,探討數字經濟如何拓寬組織學習的深度與廣度。

(二)從三環學習模式看數字經濟為組織學習賦能

三環學習模式是建立在單環學習與雙環學習模式之上的,除了需要發現與良好的績效有關的策略和行動的錯誤、發現規定這些績效的規范的錯誤之外,還要對其學習過程的本身、學習的方式提出質疑,并加以改進[13]。三環學習模式相比于單環學習、雙環學習模式更加系統、全面,更注重集體智慧。

但是,每個組織的學習能力是有差異的,其差異歸因于組織學習障礙的存在。組織學習障礙有如下幾點:一是,缺乏系統性學習,組織在尋找策略和行動的錯誤時,由于組織結構的科層制影響,使得組織人員局限于個人的視角去發現問題。此外,在尋找規范和學習系統問題時要將各種變化因素考慮在內,往往是不容易的;二是,反應遲鈍,組織學習的目的就是為了適應外界環境的變化,那就要求組織能夠及時捕捉、識別環境的變化,所以反應遲鈍是制約組織學習能力的重要因素之一,對三環學習模式也不例外;三是,知識儲存、轉化困難,全面地儲存知識、及時地轉化對組織學習是至關重要的;四是,反饋不足,組織學習是相互的,組織需要及時反饋信息給組織人員,才能保證組織學習的質量、效率。

隨著大數據、物聯網技術的發展,將企業構造成了一個數字化、集成化的系統,人人參與到組織學習中,使每個成員了解到組織運行的方方面面,進而有利于快速的信息反饋、系統性的思維培養、系統性的組織學習。由于萬物互聯的實現,企業將能夠通過產品上的傳感器及時收集用戶需求,感知外部環境的變化,提高組織學習的應變力、敏感度。由于人工智能技術的發展,通過人工智能的深度學習,能夠快速地整合數據信息、轉化知識。

由此可見,數字經濟主要是利用其數字化、系統化、智能化等特點克服了三環學習模式的障礙,使得組織學習提高了學習速度的同時,也提高了組織學習的質量與深度,為組織學習賦予新能量。

(三)從時空理論看數字經濟為組織學習賦能

組織學習的時空理論是陳國權教授從動態和系統的角度,基于時間和空間維度提出的新型組織學習理論。該理論強調不僅要從過去經驗中學習,而且還要會從當前和未來的情景中學習;不僅要從自身經驗中學習,而且會從外界其他組織乃至自然界中學習[14]。該理論拓展了組織學習的廣度,使得組織學習不再局限于內部的經驗與過去的經驗。

但是,基于時空理論構造的六種基本模式,凡是涉及未來維度、外部維度的學習模式,實現難度都比較大。比如:從未來內部情境中學習、從未來外部情境中學習、從外部現狀中學習。這都歸因于未來維度存有不確定性,外部環境的多變性、外部組織的排外性。但是隨著數字經濟的發展,這些問題也將會迎刃而解。比如,人工智能技術通過使用神經網絡等算法進行深度學習,將會整合數據對未來進行有效的預測分析;互聯網、大數據技術的發展,將使得企業優化供應鏈管理,對內外部環境進行有效的預判。

由此可見,依托于大數據、物聯網、人工智能等技術的數字經濟實現了從時間全維度、空間全維度進行信息收集與處理,實現了組織能夠從未來情景、組織外部學習的可能性,拓寬了組織學習的廣度,為組織學習實現了賦能。

五、結論與新挑戰

(一)結論

本文從信息不對稱視角、價值鏈視角分析發現:數字經濟降低了組織內信息的不對稱程度、整合了各部門各環節的信息,聚合了組織價值,使組織邊界模糊化、組織更加高效、組織結構更具競爭力。從賦能授權理論視角、“業財融合”視角分析發現,數字經濟實現了信息共享,促進了高層員工與底層員工之間的知識交流,有利于真正賦能授權、促進員工的全面發展,進而激發了全體組織人員的潛力,使組織人員更具活力;從三環學習模式視角、組織學習時空理論視角分析發現:數字經濟實現了信息的智能化處理,克服了組織學習障礙,擴寬組織學習的廣度和深度,進而提高了組織學習的效率,為組織學習賦予新能量。

由此可見,依托于大數據、物聯網、人工智能等技術的數字經濟實現了信息的“廣”采集、“深”處理,利用其信息對稱化、聚合化、共享化、智能化、萬物互聯等特點,使得組織結構更加合理、組織人員更加積極、組織學習更加高效,真正為組織變革賦能助力,如圖2所示。

(二)新挑戰

當下正處于百年未有之大變局,數字經濟雖然為組織變革帶來了重大機遇,但是帶來的挑戰也不容忽視。只有以合作共贏、以技術應對挑戰,才能戰勝挑戰。

數字化轉型任重道遠。雖然大數據、物聯網、人工智能技術取得了質的突破,比如蘋果公司、華為公司、谷歌公司等,但是與理想中的萬物互聯、智能化相比仍具有較大的差距。只有繼續加大基礎研究的投入,世界高科技研發團隊拋開偏見、積極合作才能夠盡早地實現數字化轉型。

中小型制造企業何去何從?由于成本的限制,中小型制造企業數字化程度與科技型公司、大型制造企業之間的差距越來越大。如果中小型制造企業不進行數字化變革,與其他數字化程度高的公司數字鴻溝會呈指數型加大,會慢慢失去其競爭力,直至破產。中小型制造業公司只有緊追數字化潮流、與其他公司組成“數字化聯合體”,才能夠在更加殘酷的數字化競爭中生存下來。AFA

參考文獻

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(審稿:王秋紅編輯:馮金玉)

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